« La refonte du système hospitalier est urgente »

QUEL A ÉTÉ VOTRE PARCOURS ?

J’ai effectué mon cursus initial à Lyon où j’ai passé mon internat puis le DES de Chirurgie buccale, l’ancêtre du DES de Chirurgie orale. En fin de 2^e année d’internat, j’ai effectué un inter-CHU à Dijon et passé 6 mois à gérer l’activité programmée du service d’Odontologie hospitalière, l’ambulatoire, l’hospitalisation, les externes, les urgences et les astreintes de nuit comme de jour, etc.

Une fois mon DES et mon internat terminés, j’ai pris un poste d’Assistante Hospitalo-Universitaire en Chirurgie orale pendant deux ans, avec en parallèle un exercice en clinique privée à Genève. J’ai ensuite exercé en tant que Praticien Hospitalier à Dijon après avoir quitté la Suisse. Reconnue pour mon exercice en chirurgie orale, parodontologie et implantologie, on m’a proposé un poste de Praticien Hospitalier à l’hôpital Edouard Herriot à Lyon, en tant que responsable de l’Unité d’Odontologie hospitalière.

Pendant 7 ans, j’ai développé cette activité. Nous sommes passés d’une équipe d’1 PH à temps partiel à 5 PH à temps partiel, de 5 praticiens attachés à 11, d’1 assistante dentaire à 3 et à 2 secrétaires, la création d’1 poste d’interne à temps plein, l’intégration d’externes avec une activité de compagnonnage, l’accueil de l’activité clinique du DIU d’implantologie orale, d’1 vacation sous anesthésie générale par semaine à 3 par semaine sur la journée complète...

Nous étions le premier choix de stage des étudiants...

QU’EST-CE QUI VOUS PLAISAIT À L’HÔPITAL ?

J’aimais la richesse de cette odontologie intégrée au même rang que les autres spécialités médicales dans une idée d’odontologie intégrative et globale, ainsi que le compagnonnage ; c’est-à-dire le fait que le « patron » montre des gestes à l’étudiant, qui progressivement prend la main. Nous avons un métier à la croisée de plusieurs chemins : il faut être un bon artisan, avoir des qualités manuelles, mais aussi avoir un œil d’artiste. Nous avons la chance de soigner des patients et d’être à leur service. Il faut avoir une sensibilité pour choisir comment faire le plan de traitement, mais aussi être ingénieur : avoir de la technicité, comprendre les nouveaux matériaux, les nouveaux dispositifs qui se mettent en place. Ce métier est extraordinaire et j’aime ça. A ce jour, j'ajouterai la casquette du chef d’entreprise...

POURQUOI AVEZ-VOUS DÉMISSIONNÉ LE 1^ER SEPTEMBRE DERNIER ?

Il y a eu un changement de chef de pôle et nous avions des divergences de point de vue et de gestion. De plus, j’avais déjà des difficultés avec la lourdeur liée à l’hôpital : les moyens sont très limités et les process pour obtenir du matériel ou des vacations sont très complexes. Pour commander une membrane par exemple, si le fournisseur n’est pas dans le marché public c’est compliqué. Enfin, je passais beaucoup de temps à faire un travail de chef de service sans en avoir le titre. J’avais 3 jours de travail par semaine à l’hôpital, qui ne représentaient que 10 % de ma rémunération. J’y passais mes soirées et mes vacances. J’étais joignable nuit et jour. J’en étais arrivée à un point où je n’étais plus avec ma famille, j’étais toujours à l’hôpital. Quand je suis partie, la majorité de l’équipe a démissionné : 13 personnes sont parties en même temps que moi.

COMMENT SELON VOUS REMÉDIER AUX DYSFONCTIONNEMENTS DE L’HÔPITAL PUBLIC ?

A l’hôpital j’ai rencontré des gens brillants : médecins, infirmières, aides-soignantes, cadres de santé, techniciens... Mais il y a aussi des personnes qui ne peuvent pas travailler ailleurs, en grande partie lié aux avantages du fonctionnariat. Selon moi, il faudrait supprimer le fonctionnariat. Il faudrait aussi revoir le découpage des pôles et des services, pour créer une médecine à taille humaine (ne pas créer des services « mastodontes » où personne n’est plus responsable de rien). Prendre soin des gens c’est aussi avoir du temps pour organiser leur prise en charge sur mesure (qui est souvent plus lourde à l’hôpital qu’ailleurs). Le ratio des non-soignants vis-à-vis des soignants est à rééquilibrer et l’évaluation des managers doit être effectuée. Un chef de service qui ne donne pas de résultats devrait être démis de ses fonctions, c’est encore trop souvent un PU-PH, homme sans aucun contre-pouvoir.

Globalement, il faudrait une simplification urgente des process administratifs et hospitaliers. Lors de la crise du Covid, nous avons pu avoir plus facilement du matériel et les autorisations étaient plus libres et plus réactives. La crise a montré que c’était possible et nous retombons maintenant en "après-Covid" dans les arcanes habituels de l’administration publique. Après la crise, tout cela est devenu insupportable car elle a eu un effet grossissant et monstrueux. Aujourd’hui les personnels soignants partent en masse de l’hôpital, la pédiatrie (sanctuaire du public) commence à être touchée… La refonte du système est urgente, au risque de voir mourir cette institution qui a une place prépondérante dans notre système de santé.